Три історії директорів шкіл, які прагнуть змін
17 освітніх керівників та директорів шкіл розпочали навчання у Школі Освітніх Управлінців — спільному проєкті «Освіторії» та Києво-Могилянської бізнес-школи. Ми розпитали, яких змін вони прагнуть і на які складні рішення готові йти заради цього.
Руслана Петрокушин
Тернопільська спеціалізована школа № 3 з поглибленим вивченням іноземних мов
Учора було 4 місяці, як я стала директором школи. Ще як ставлю підпис, сама не вірю, що це відбувається зі мною. Я не маю досвіду адміністративної роботи, 25 років пропрацювала вчителем української мови і літератури. Минулого року брала участь у конкурсі «Вчитель року», отримала 4-й результат і купу зв’язків, знайомств, дружбу з колегами.
Той рік був таким насиченим, що коли конкурс закінчився, подумала, що маю забагато вільного часу. Тож улітку реєструвалася на різні семінари, побувала в Новопечерській школі. А потім дізналася, що в центральній школі Тернополя оголосили конкурс на посаду директора. У цій школі маю 15 років безперервного стажу мами — у ній навчалися всі троє моїх дітей. Це велика і дуже престижна школа — близько 100 вчителів і понад тисячу учнів. Коли стала директором, перше враження: тут ціла школа мудрих дітей.
Батьки інвестують у дітей, це помітно. Але відчуваю серйозний виклик — це школа, у яку всі хочуть потрапити, особливо батьки, що стоять трохи вище на соціальній драбині. Часом вони думають, що світ крутиться навколо них.
Інший виклик — ця школа надто консервативна, а сьогоднішній день вимагає більшої гнучкості. Є багато вчителів, які працюють над собою, шукають нових шляхів порозуміння з учнями, а є багато таких, які нічого не хочуть змінювати і навіть дозволяють собі зверхнє ставлення до дітей. Хочу зрушити вчительський колектив у напрямку самоосвіти, бо бачу скептичне ставлення до тих, хто їздить на освітні фестивалі чи семінари. Хочу надихнути їх власним прикладом, тому і подалася в Школу освітніх управлінців.
Досягти чогось і одягти корону — кінець саморозвитку. На лекції про відкривача Антарктиди зрозуміла, що мені саме зараз треба було почути його слова: «Ви можете змінити ситуацію, а не ситуація вас». Найскладніше приймати рішення, де є людська доля. На щастя, ще нікого не звільняла. Але директор мусить усвідомити, у чиїх інтересах він працює. Для себе вирішила, що працюю в інтересах учнів.
Олександра Дмитрух
Сколівська ЗОШ І-ІІІ ступенів, Івано-Франківська область
Дуже хочу змінити свою школу: поставила собі за мету, що окрім академічних знань у школі має бути розвиток таланту дитини — ідея сродної праці Сковороди. Працюю зараз над тим, щоб побачити і зрозуміти кожну дитину.
Щаслива дитина — це та, яку чують, розуміють, підтримують, яка відчуває, що потрібна, і отримує енергію від свого оточення. Учні пишуть мені напряму — що їх турбує, із чим вони не можуть впоратися. Якось ішла вулицею і зустріла дітей зі школи — вони підбігли обійнятися, і хтось зробив фото. Я побачила те фото і зрозуміла, що все роблю правильно.
Лекції із психології в цьому модулі навчання дуже заглибили мене в роздуми. Найбільше боюся байдужості, а я побачила її у своєму колективі. Це мене травмувало. У моїй школі 200 учнів і 35 вчителів, і коли ми кажемо, що тут винні батьки, а тут діти — словом, усі, окрім нас самих, це лицемірство.
Хочу змінити вчителів через дітей. Ми так багато вимагаємо від учнів — те не так, це не так. Я запропонувала вчителям зробити інтелектуальну карту школи — там помістимо всі ідеї, які працюють: кожен вчитель має внести туди свою ідею, яку він утілив протягом року і отримав результат.
Перед тим ми проводили Фестиваль ідей у школі, щоб кожен вчитель міг знайти свою сильну сторону, тож тепер настав час поділитися здобутками і порадіти одне за одного. Важливо, щоб учителі відкрили для себе почуття радості за іншого. Як ми можемо радіти успіхам дитини, якщо педагоги не здатні порадіти успіхам колег? Помітила, що одні вчителі дуже відповідально і натхненно взялися за це, а інші прохалявили. Якщо вчитель безвідповідально поставився до прохання директора, то так само він працює і з дітьми.
Мені важко приймати рішення, пов’язані з особистістю — чи вчителя, чи дитини. Це емоційно непросто. У ситуації, коли дитина отримала травму і до цього причетний вчитель, я завжди на боці дитини. Вчитель має педосвіту, він мусить бути вищим за обставини. Але, на жаль, побачила байдужість до таких речей у своїй школі. Тепер вирішила казати правду у вічі — якщо мені щось не подобається, кажу про це відверто.
Михайло Гончар
керівник органу управління освіти міста Каховка Херсонської області
Прийшов на Школу управлінців за новими знаннями, досвідом колег і знайомствами. Бачу себе ретранслятором ідей і найкращих практик для керівників освітян у своїй області. Наш орган не здатен змінити самого керівника, ми лише можемо направити і допомогти. Якщо керівник змін не хоче, у нас є два засоби — або залишити як є, або знайти нового керівника. У цьому разі для мене важливо зрозуміти, якими можуть бути зміни, як вони можуть виглядати і як до них можна підійти.
Ми живемо у своїх маленьких локаціях і бачимо лише своє. Тому користь таких шкіл розширює світогляд та розуміння, як потрібно і як не потрібно робити. Бачу велику системну проблему в контексті НУШ — усе відбувається дуже швидко, а керівники не завжди встигають за динамікою змін. Ми надто довго жили в умовах, коли влада щось ініціює, а потім згортає реформи. У людей навіть є така приказка: «Треба почекати, скоро наказ скасують».
Є дефіцит довіри до змін, що йдуть від держави. Ми зможемо побачити результати НУШ лише з першим випуском у 2028–29 році. Зараз цей потяг тільки почав рухатися. У моєму досвіді був 2010 рік, коли в один момент згорнули все. Дуже не хочу, щоб так сталося знову. Зараз є чітке розуміння концепції і чого ми прагнемо. Проєкт дуже ресурсомісткий, і держава не може інвестувати достатньо коштів у це.
Ми можемо перепідготувати вчителів і поставити нові парти, але якщо в сільській школі обшарпані стіни, з яких облуплюється вапно — це не Нова українська школа. Вважаю, вона має бути новою як зовні, так і зсередини. Мене тішить, що на вчорашній зустрічі із пані міністром ми про це говорили, вона розуміє проблему.
У нас у громаді діємо так — інвестуємо з місцевого бюджету в ремонт шкільних приміщень, які безпосередньо стосуються учнів — це класи і туалети, і беремо в держави те, що вона може дати. Хочеться, щоб усі жили змінами і думали в одному руслі, а не робили реформу кожен на свій лад.
Мене дуже тішить, що є люди, які розуміють потребу вдосконалення управлінців. Змінювати вчителів треба, але цих вчителів хтось має координувати, вести. Якщо вчителі змінилися, а директор — ні, то він буде постійно гнобити цих вчителів і вставляти палки в колеса, бо не може підлеглий бути розумнішим за керівника. Складні рішення приймаю щодня. Закрити якийсь заклад для мене не проблема, якщо знаю, що він більше не несе користі суспільству і не виконує своє завдання. Але складно сказати про це людині, яку доводиться звільняти.
