Як розвинути життєстійкість

Зображення: ouch.pics

Коли щось стається — та ж сама пандемія або економічна криза — люди діляться тим, як важко переносити негатив, або радяться, як усе це пережити. Але завжди є ті, хто якнайкраще переносить випробування. Вчені досліджували, що необхідно для такої життєстійкості.

Хлопчик, який їв хліб із хлібом

Люди часто демонструють граничну життєстійкість у надзвичайних ситуаціях, у той час як прикра нудна повсякденність їх виснажує та доводить до нервового зриву. Є ті, кому легше впоратися з дрібницями життя, але вони губляться в критичних обставинах. А в когось усе навпаки. Від чого це залежить?

Не так давно психологи зацікавилися людською стійкістю. Раніше, наприклад, усіх, хто переніс землетрус, звали жертвами. А дітей, які зростають у родинах, що перебувають у важких життєвих умовах, сприймали як потенційно проблемних. Нині ж акцент змістився. З’ясувалося, що частина таких хлопчиків та дівчат зростають як дуже відповідальні, зрілі особистості, легко переносять важкі стреси й досягають чималих успіхів.

Американський психолог з Університету Міннесоти Норман Гармезі вперше цим зацікавився. Він 40 років досліджував стійкість у дитячому віці та мав справу з тисячами школярів, серед яких виокремив групу життєстійких дітей. Вони ставали джерелом гордості шкіл, хоча мали неймовірно складні обставини життя. Скажімо, запам’ятався психологу один хлопчик, який мав видатні знання і таланти. Він щодня їв… хліб із хлібом. Тобто робив собі сендвіч із двох шматків хліба, між якими нічого не було. Але школяр імітував, що їсть смачний бутерброд, усміхався, адже не хотів, щоб люди жаліли його чи засуджували його мати. Жінка страждала на алкоголізм, батька в родині не було, тож дітям просто нічого було їсти, окрім хліба. Хлопчик не хотів виглядати жертвою обставин, мав почуття гідності у зовсім юному віці.

Диригент долі чи жертва обставин

Після дослідження Гармезі вчені почали шукати риси особистості, які могли б забезпечити успіх попри виклики, те, що робить людей сильними, а не вразливими.

У 1989 році американська психологиня Еммі Вернер оприлюднила результати тридцятирічного дослідженняю Вона вивчала майже 700 дітей з Гаваїв. Дві третини були контрольною групою, а третина — з бідних родин, де були ще й інші важкі чинники: алкоголізм, насилля, психічні хвороби. 70 % хлопців та дівчат з неблагополучних родин відрізнялися вже в 10 років: мали проблеми з навчанням та поведінкою. До повноліття життя їх було вже неблагополучним: правопорушення, проблеми із психічним здоров’ям, алкогольна залежність, підліткова вагітність. До 30 років цю люди ставали бідними, не мали стабільної роботи, родини (або мали великі проблеми в родинах). Але 30 % з них зростали цілком безнапасно і стали компетентними, впевненими і турботливими дорослими. Вони досягли академічного, побутового та соціального успіху, мали гарні родини та стабільні теплі стосунки.

Чим же ці люди відрізнялися від решти за однаково поганих стартових умов? Вони мали так званий внутрішній локус контролю, тоді як інші — переважно зовнішній. Якщо казати просто, решта людей сприймали себе як жертв обставин або, навпаки, щасливчиків, яким усміхнулася доля, тобто вірили, що на їхні успіхи та невдачі впливають обставини. Життєстійкі діти вірили, що є диригентами власних доль, що те, що відбувається в їхньому житті, — їхня особиста відповідальність.

Кожен підхід має свої вади. Життєстійкі люди часом забагато контролювали своє життя, схильні були почуватися винними за «проколи», які від них не залежали (скажімо, запізнення на роботу через аварію на трасі). Але все ж такий підхід давав змогу рухатися до досягнень. Такі «діти-диригенти» з неблагополучних родин брали з негативного досвіду все найкраще — наприклад, зростали самостійнішими та активнішими, ніж діти з благополучних родин, які так само зростали відповідальними та вірили у свої сили, але не мали стільки випробувань у житті.

Як зробити стресостійкою… цілу школу

А що робить одні команди життєстійкими, а інші — ні? Це взялися досліджувати європейські психологи — представники Університету Валенсії (Іспанія), Коїмбрського Університету (Португалія) та Маастрихтського Університету (Нідерланди). Скажімо, колективи педагогів так само можуть поділятися на такі, яким легше та яким важче перенести зміни, кризи, виклики.

Звісно, важко створити робочу групу з одних лише стресостійких людей (якщо лише цього не вимагає професія, наприклад, пожежника). Але чому одні люди разом нібито стають більш стійкими та сильними, а інші — ні, а то й навпаки — почуваються скутими та обтяженими?

Спільна життєстійкість — це бажання та можливість надалі працювати разом, незалежно від зовнішніх та внутрішніх змін, гнучко на них реагувати, здатність до стійкості та зростання, необхідних для успіху в майбутньому.

Дослідники з’ясували незвичний нюанс: сама лише прихильність до компанії (тобто бажання залишатися її співробітником та позитивне ставлення до роботи тут) не збільшує життєстійкість. Річ у тім, що часто зацікавленість у роботі обертається страхом втратити її, а отже — страхом сказати щось зайве, не вписатися в корпоративну культуру, бути не прийнятим колегами та керівництвом. Тож це навіть обмежує команду, якщо немає значної довіри людей одне до одного. Тому вирішальний фактор — довіра.

Якщо колеги просто подобаються

Довіра дає змогу пропонувати ідеї, кидати виклик одне одному, відчуваючи себе в безпеці — усе це критично важливо для збільшення командної життєстійкості. Але довіру вчені розділили на когнітивну та афективну (емоційну).

Афективна довіра — така, в якої немає аргументів, вона йде не від розуму, а від серця — колеги не підведуть і з ними безпечно. Вони просто подобаються як люди. Це тісно пов’язано зі створенням психологічної безпеки. Школа (чи будь-яка компанія) має стати середовищем, в якому люди вважають, що ризикувати (ставити запитання, визнавати прогалини у знаннях, виявляти проактивність, ділитися ідеями, вдаватися до творчості) — це безпечно, не матиме засудження, осміювання, інших негативних наслідків. Цьому сприяє створення культури здорового обговорення в межах команди, а також турбота колег одне про одного, особливо про емоційний добробут. Внаслідок цього афективна довіра підвищує бажання членів колективу продовжувати працювати як група і здатність колективно опиратися значним стресам. Завдяки взаємопідтримці та психологічній безпеці шкільний колектив може значно краще впоратися з будь-якими змінами, а кожен з учителів матиме менше психологічне навантаження, менше потерпатиме від стресу.

Вчитися довіряти одне одному

Когнітивна довіра — це впевненість у компетентності колег, відчуття, що більшість з них є професіоналами справи, віра в їхні пізнавальні можливості та вміння підвищувати кваліфікацію. Ця довіра навіть важливіша за ті умови, які може запропонувати сама компанія. Тобто якщо всі фахівці проходять тренінги з професійного зростання, але при цьому вважають одне одного обмеженими людьми, не здатними засвоїти нове, це спрацює гірше, ніж там, де люди вчаться самотужки і не мають великого вибору, але поважають одне одного як схильних до саморозвитку людей. Але, звісно, найкращий результат там, де люди і поважають колег, і мають можливості для спільного навчання. Скажімо, у сфері освіти можна казати про команду педагогів, які разом підвищують свою кваліфікацію та впевнені у професіоналізмі, певних сильних сторонах колег.

Також дослідники припускають, що низька довіра до компетенцій колег виникає не там, де дійсно не дуже кваліфіковані спеціалісти, а там, де учасники команди мало знають одне про одного. Вони пропонують дати шанс людям більше дізнатися про інтереси колег (навіть поза роботою, але пов’язані з пізнанням), освіту, пошуки в плані саморозвитку. Простіше кажучи, життєстійкість команди зростає, якщо дати шанс людям поважати одне одного та навіть пишатися співробітниками. У робочих групах, де члени команди довіряють компетенціям одне одного, вони відчувають себе комфортніше щодо досягнення спільних цілей групи, що збільшує бажання продовжувати функціонувати як група та знижує тривожність щодо змін і різноманітних нових викликів.

Залишити відповідь