Сучасні школи тонуть у даних: вони регулярно проводять проміжні тестування та контрольні, збирають інформацію про учнів, їхні родини, інтереси, психологічний стан. Але як ефективно використати їх, щоб усе не звелося до змагання в цифрових показниках? Вища школа освіти Гарварду розробила програму обробки даних для освітян та пілотувала проєкт Data Wise у школах Бостона (США). Окрім допоміжної комп’ютерної програми, ідеться також про поетапну модель роботи для школи. У червні 2024 року вчені презентували вже оновлену модель Data Wise. То як перетворити оцінки й бали на корисні дані для аналізу та впровадження змін?
Чому оцінки шкодять і учителям?
Про те, що традиційне оцінювання, ще й в атмосфері страху помилки, зазвичай знижує мотивацію школярів, ми вже не раз писали. Але річ не лише в дітях. Стандартне оцінювання та порівняння вчителів так само не веде до прогресу. Рейтинги шкіл, складені на базі балів учнів у НМТ (ЗНО, інших стандартизованих тестах в інших країнах), відзнаки вчителям залежно від того, скільки вони підготували переможців шкільних олімпіад та студентів престижних університетів, порівняння успіхів учителів виключно через цифри… Усе це, як вважають у Вищій школі освіти Гарвардського університету, веде до професійного вигорання педагогів.
Тиск із метою підвищення тестових балів став настільки сильним, що тестування часто погіршує навчання, а не покращує його, переконані експерти. Чимало навчального часу втрачається на підготовку до іспитів, і таке навчання сприймається учнями як нудне, лячне, надто інтенсивне та знижує мотивацію. Краще викладання, звісно, підвищить бали за тест, але не так швидко, як фіктивні переваги, яких часто можна досягти за допомогою «натаскування» до тесту. За нинішньої системи багато вчителів стикаються із цільовими показниками ефективності, які не дають зробити вибір на користь реальних, але повільніших досягнень. Стандартизовані тести самі по собі не є проблемою; проблема полягає в неправильному, а іноді й прямому зловживанні тестуванням. Правильно проведене випускне тестування може бути цінним. Наприклад, в американських школах із цих даних можна зробити висновки, що розрив між афроамериканськими та білими учнями скорочується, а ось між дітьми з різних соціальних груп зростає.
Не капітан, а член команди
Особливостями запропонованої натомість системи роботи з даними Data Wise є те, що кожен аналіз даних проводиться для розв’язання конкретної дуже локальної проблеми. І працює над цим уся школа разом, чого б це не стосувалося. Скажімо, якщо більшості третьокласників важко запам’ятати таблицю множення на математиці, над проблемою міркують усі. Можливо, найкращим рішенням є написати рядки таблиці на сходах між поверхами школи, куди учні постійно дивляться? Вчителі більше не почуваються одинаками-капітанами з командою класу. Усіма учнями займається вся команда вчителів. У США у травні 2025 року має стартувати Інститут лідерства System Wise.
Хоча цифрове обладнання до проєкту в Україні поки що недоступне, але й без нього система роботи з даними дає чимало переваг. А українські педагоги, як і вчителі з усього світу, можуть безплатно пройти онлайн-курси з Data Wise у Гарварді. Для цього потрібно лише непогано розуміти англійську мову. Також на порталі передбачені різноманітні ресурси для вчителів: готові шаблони помічних документів, протоколів, роздаткові матеріали, відео, книги (можна придбати електронні), результати досліджень тощо.
У роботі є три етапи: підготовка, дослідження та дії на основі висновків. На першому етапі домовляються про форми співпраці, а також планують роботу, намагаючись врахувати навіть несподіване (чорних лебедів). Це дає змогу залишатися орієнтованим на мету навіть у часи викликів чи криз.
Поетапний рух до змін
Також фахівці радять пройти ці вісім кроків.
№1. Організуємо спільну роботу
У будь-якій команді дуже важливо приділити час спільній роботі та встановити чіткі очікування для ефективної участі. Наприклад, обирають формат щотижневих зустрічей, призначають фасилітатора, який узагальнює пропозиції та формулює чіткі цілі, часові обмеження та дбає про можливість наприкінці зустрічі обговорити, що спрацювало добре та як команда може покращити наступну зустріч.
№2. Розвиваємо грамотність щодо даних
Для оцінки власної продуктивності учасники діляться твердженнями про те, що вони помічають у джерелі даних, а потім ставлять запитання. Після ключових зауважень щодо даних визначають тривожні або несподівані тенденції.
№3. Робимо огляд даних
Команда визначає конкретне питання, якого покращення хочуть досягти та які джерела даних будуть корисними. Важливо, щоб це було найбільш актуальним питанням, яке мотивує учасників. Тож не треба зосереджуватися лише на учнях. Наприклад, може йтися про те, що заважає відпочити на перерві вчителям, про тайм-менеджмент або підвищення кваліфікації.
№4. Досліджуємо дані
Глибше вивчаємо зібрані дані (включно із записами інтерв’ю, тематичні дослідження та планові документи). Розглядаємо різноманітні нові навчальні підходи, які ефективні у таких випадках. Зазвичай вчителі вносять зміни, не виходячи за рамки свого звичного репертуару викладання. Також через постійний дефіцит часу типова проблема — витрачати замало часу на те, аби навчитися використовувати їх у класі. Спільна робота дає змогу уникати таких проблем.
Проєкт пропонує різноманітні інструменти для дослідження, такі як «драбина висновків». Експерти наводять таку метафору. Дізнатися, який кандидат на президентських виборах випереджає інших, можна, якщо опитати 10% населення. Але якщо кандидат працюватиме лише з 10% виборців, він програє. Так само висновки стосовно проблем можна зробити відносно швидко. Але їх треба масштабувати на всіх учнів.
Драбина — образ того, як люди створюють шаблони. Ось її щаблі:
1. Я обираю частину даних.
2. Я додаю власну інтерпретацію.
3. Я роблю висновки.
4. Я дію. Це приводить до появи нових даних, тож цикл починається знову.
Шкільна команда має навчитися дуже повільно підійматися драбиною, усвідомлювати, на якому щаблі вона перебує, аби не робити поспішних висновків або не вчиняти неправильних дій. Для цього на 2–4-му щаблях слід розглядати якомога більше варіантів.
Наприклад, директор школи зазирає в клас і бачить, що недосвічений вчитель працює з одним учнем, а решта класу розмовляє. Він може зробити висновок, що в педагога проблеми з менеджментом класу, що одна дитина відвертає його увагу, а решта байдикує. Утім, насправді вчитель по черзі кожному давав зворотний зв’язок, а інші учні тим часом обговорювали результати роботи в малих групах.
№5. Формуємо образ змін
Фасилітатори мають дати команді вчителів чіткі та послідовні визначення сильної навчальної практики, показати її яскраві приклади та ілюстрації, описати зміни, які принесе новий підхід до навчання. Команда має досягти спільного розуміння того, як може виглядати ефективніша практика викладання.
№6. Розробляємо план дій
Далі треба визначитися, що саме треба робити, щоб розв’язати проблему. Проводять мозковий штурм, аби розглянути різноманітні можливості, і голосують за те, які з них обрати.
№7. Плануємо вимірювання прогресу
Інструменти SMART допомагають зробити ціль вимірюваною. Шукають чіткі показники результатів у коротко-, середньо- та довгостроковій перспективі. Важливо, аби це не були спущені згори вимоги, а потреби самих членів команди. Розглянемо приклад, наведений вище: 80% третьокласників до кінця навчального року опанують таблицю множення (короткострокова перспектива). Наступного року нові третьокласники пройдуть матеріал за відведений для цього час у навчальному плані (середньострокова перспектива). Під час опитувань учнів у наступні роки таблиця множення не фігуруватиме як складна тема (довгострокова).
№8. Діємо та вимірюємо результат
Останнім кроком є впровадження планів.
Коли школи створюють культуру співпраці навколо використання даних, коли вони використовують дані не для того, щоб вказувати пальцем, а для прийняття колективних рішень — кроки до ефективних результатів стають метою шкільної спільноти.
На порталі Date Wise є англомовний календар для ретельного обмірковування роботи над циклами запитів, відео, які надають вчасні підказки, слайди презентацій для зустрічей, шаблони для документування роботи та обміну історією вдосконалення, доступ до онлайн-спільноти викладачів, які також беруть участь у спільних дослідженнях.
П’ять наріжних каменів проєкту
Фахівці дають такі поради для впровадження моделі:
- орієнтуватися на вчителів, а не керівництво шкіл. Педагоги ближчі до учнів, тож краще знають їхні проблеми та мають свої під час важкої повсякденної праці. Завдання директорів — допомогти із цим, а не розраховувати, що їх наслідуватимуть та виконуватимуть будь-які ідеї;
- на дослідження треба відвести час, який не має стати додатковим навантаженням учителів. Його можна вигідно інтегрувати у заняття. Також час потрібен, аби побачити зміни. Не варто підганяти та поспішати;
- відійти від виключно кількісних вимірювань та звертати увагу на такі параметри, як глибина, стабільність, поширеність процесів;
- враховувати думки та почути голос кожного вчителя, учня або його батьків, особливо якщо це стосується ситуації, що вже склалася у школі. Найважчий хуліган інколи може бачити щось краще, ніж директор школи;
- існує багато вразливостей у роботі «з урахуванням даних». Це вимагає від учителів бути готовими поглянути на власну практику й усвідомити, що насправді традиційні речі, які мали приносити користь, могли шкодити комусь. А потім розповісти про це іншим. Ось чому розбудова культури є такою важливою. Педагоги повинні знати: якщо вони ступлять на цей лід, він витримає. І вся шкільна спільнота виграє від їхньої мужності.
