Как развить жизнестойкость

Изображение: ouch.pics

Когда что-то происходит — та же пандемия или экономический кризис — люди делятся тем, как трудно переносить негатив, или советуются, как все это пережить. Но всегда есть те, кто лучше переносит испытания. Ученые исследовали, что необходимо для такой жизнестойкости.

Мальчик, который ел хлеб с хлебом

Люди часто демонстрируют предельную жизнестойкость в чрезвычайных ситуациях, в то время как досадная скучная повседневность их истощает и приводит к нервному срыву. Есть те, кому легче справиться с мелочами жизни, но они теряются в критических обстоятельствах. А у кого-то все наоборот. От чего это зависит?

Не так давно психологи заинтересовались человеческой стойкостью. Раньше, например, всех, кто перенес землетрясение, называли жертвами. А детей, которые растут в семьях, находящихся в трудных жизненных обстоятельствах, воспринимали как потенциально проблемных. Сейчас же акцент сместился. Выяснилось, что часть таких мальчиков и девочек растут как очень ответственные, зрелые личности, легко переносят тяжелые стрессы и достигают немалых успехов.

Американский психолог из Университета Миннесоты Норман Гармези впервые этим заинтересовался. Он 40 лет исследовал устойчивость в детском возрасте и имел дело с тысячами школьников, среди которых выделил группу жизнестойких детей. Они становились источником гордости школ, хотя росли в невероятно сложных обстоятельствах жизни. Скажем, запомнился психологу один мальчик, у которого были выдающиеся знания и таланты. Он каждый день ел… хлеб с хлебом. То есть делал себе сэндвич из двух кусков хлеба, между которыми ничего не было. Но школьник делал вид, что ест вкусный бутерброд, улыбался, ведь не хотел, чтобы люди жалели его или осуждали его мать. Женщина страдала алкоголизмом, отца в семье не было, поэтому детям просто нечего было есть, кроме хлеба. Мальчик не хотел выглядеть жертвой обстоятельств, обладал чувством достоинства в совсем юном возрасте.

Дирижер судьбы или жертва обстоятельств

После исследования Гармези ученые начали искать черты личности, которые могли бы обеспечить успех, несмотря на вызовы, то, что делает людей сильными, а не уязвимыми.

В 1989 году американский психолог Эмми Вернер обнародовала результаты тридцатилетнего исследования. В течение этого времени она изучала почти 700 детей с Гавайев. Две трети были контрольной группой, а треть — из бедных семей, где были еще и другие тяжелые факторы: алкоголизм, насилие, психические болезни. 70% детей из неблагополучных семей отличались уже в 10 лет: у них были проблемы с учебой и поведением. К совершеннолетию жизнь их была уже неблагополучной: правонарушения, проблемы с психическим здоровьем, алкогольная зависимость, подростковая беременность. До 30 лет эти люди становились бедными, не имели стабильной работы, семьи (или у них были большие проблемы в семьях). Но 30% из них росли вполне благополучно и стали компетентными, уверенными и заботливыми взрослыми. Они достигли академического, бытового и социального успеха, у них были хорошие семьи и стабильные теплые отношения.

Чем же эти люди отличались от остальных при одинаково плохих стартовых условиях? У них был так называемый внутренний локус контроля, тогда как у других — преимущественно внешний. Если говорить просто, остальные люди воспринимали себя как жертв обстоятельств или, наоборот, счастливчиков, которым улыбнулась судьба, то есть верили, что на их успехи и неудачи влияют обстоятельства. Жизнестойкие дети верили, что они — дирижеры собственных судеб, что то, что происходит в их жизни, — их личная ответственность.

У каждого подхода свои недостатки. Жизнестойкие люди порой слишком много контролировали свою жизнь, склонны были считать себя виноватыми за «проколы», которые от них не зависели (скажем, опоздание на работу из-за аварии на трассе). Но все же такой подход позволял им двигаться к достижениям. Такие «дети-дирижеры» из неблагополучных семей брали из негативного опыта все самое лучшее — например, росли более самостоятельными и активными, чем дети из благополучных семей, которые тоже росли ответственными и верили в свои силы, но у них не было столько испытаний в жизни.

Как сделать стрессоустойчивой… целую школу

А что делает одни команды жизнестойкими, а другие — нет? Это взялись исследовать европейские психологи — представители Университета Валенсии (Испания), Коимбрского Университета (Португалия) и Маастрихтского Университета (Нидерланды). Скажем, коллективы педагогов также могут делиться на такие, которым легче и которым труднее перенести изменения, кризисы, вызовы.

Конечно, трудно создать рабочую группу из одних только стрессоустойчивых людей (если только этого не требует профессия, например, пожарного). Но почему одни люди вместе становятся более устойчивыми и сильными, а другие — нет, а то и наоборот — чувствуют себя скованными и обремененными?

Общая жизнестойкость — это желание и возможность в дальнейшем работать вместе, независимо от внешних и внутренних изменений, гибко на них реагировать, способность к стойкости и росту, необходимым для успеха в будущем.

Исследователи выяснили необычный нюанс: одна только приверженность компании (то есть желание оставаться ее сотрудником и позитивное отношение к работе здесь) не увеличивает жизнестойкость. Дело в том, что часто заинтересованность в работе оборачивается страхом потерять ее и, следовательно, страхом сказать что-то лишнее, не вписаться в корпоративную культуру, быть не принятым коллегами и руководством. Это даже ограничивает команду, если нет значительного доверия людей друг к другу. Поэтому решающий фактор — доверие.

Если коллеги просто нравятся

Доверие позволяет предлагать идеи, бросать вызов друг другу, чувствуя себя в безопасности — все это критически важно для увеличения командной жизнестойкости. Но доверие ученые разделили на когнитивное и аффективное (эмоциональное).

Аффективное доверие — такое, у которого нет аргументов, оно идет не от ума, а от сердца — коллеги не подведут и с ними безопасно. Они просто нравятся как люди. Это тесно связано с созданием психологической безопасности. Школа (или любая компания) должна стать средой, в которой люди считают, что рисковать (задавать вопросы, признавать пробелы в знаниях, быть проактивным, делиться идеями, прибегать к творчеству) — это безопасно, не повлечет за собой осуждения, осмеяния, других негативных последствий. Этому способствует создание культуры здорового обсуждения в рамках команды, а также забота коллег друг о друге, особенно об эмоциональном благополучии. В результате аффективное доверие повышает желание членов коллектива продолжать работать как группа и способность коллективно противостоять значительным стрессам. Благодаря взаимоподдержке и психологической безопасности школьный коллектив может значительно лучше справиться с любыми изменениями, а у каждого из учителей будет меньше психологическая нагрузка, он будет меньше страдать от стресса.

Учиться доверять друг другу

Когнитивное доверие — это уверенность в компетентности коллег, ощущение, что большинство из них являются профессионалами своего дела, вера в их познавательные возможности и умение повышать квалификацию. Это доверие даже важнее тех условий, которые может предложить сама компания. То есть если все специалисты проходят тренинги по профессиональному росту, но при этом считают друг друга ограниченными людьми, не способными усвоить новое, это сработает хуже, чем там, где люди учатся самостоятельно и не имеют большого выбора, но уважают друг друга как склонных к саморазвитию людей. Но, конечно, лучший результат там, где люди и уважают коллег, и имеют возможности для совместного обучения. Скажем, в сфере образования можно говорить о команде педагогов, которые вместе повышают свою квалификацию и уверены в профессионализме, определенных сильных сторонах коллег.

Также исследователи допускают, что низкое доверие к компетенциям коллег возникает не там, где действительно не очень квалифицированные специалисты, а там, где участники команды мало знают друг о друге. Они предлагают дать шанс людям больше узнать об интересах коллег (даже вне работы, но связанных с познанием), их образовании, поисках в плане саморазвития. Проще говоря, жизнестойкость команды растет, если дать шанс людям уважать друг друга и даже гордиться сотрудниками. В рабочих группах, где члены команды доверяют компетенциям друг друга, они чувствуют себя комфортнее относительно достижения общих целей группы, что увеличивает желание продолжать функционировать как группа и снижает тревожность относительно изменений и различных новых вызовов.

Добавить комментарий