Ирина Стефанская — основательница и директор школы «ThinkGlobal Чайка» в пригороде Киева. Несколько лет назад она перешла из бизнеса в образование. Как обучение в Школе образовательных управленцев (ШОУ) Киево-Могилянской Бизнес-Школы и ОС «Освитория» помогло ей стать лучше как образовательному лидеру — читайте в материале.
Приветствую! Меня зовут Ирина Стефанская. Я основательница и глава частной школы в пригороде Киева «ThinkGlobal Чайка». В моем учреждении учатся чуть более 100 детей. Сейчас у нас есть только начальная школа, но со следующего года открываем среднюю и старшую школы.
Я захотела попасть на ШОУ по двум причинам. Во-первых, постоянно нахожусь в образовательном поиске. Мое учреждение — это структура, которая быстро меняется и не боится инноваций. Из-за набора этих общих ценностей мы с ШОУ и нашли друг друга. Во-вторых, kmbs для меня — это самая авторитетная организация, где можно учиться. Поэтому когда увидела информацию о запуске курса именно для образовательных управленцев — для меня это было «Бинго!», так что без колебаний подала заявку.
Подбирали сообщество, которое в синергии может дать больший эффект
Я была рада, когда узнала, что на программу будет отбор. Обычно, когда запускают коммерческие программы, то принцип таков: чем больше клиентов, тем лучше. С ШОУ было иначе. Благодаря отбору формировали сообщество, которое в синергии может дать больший эффект. Это важно, ведь участники Школы учились не только у тренеров, но и друг у друга.
Понравилось, что при отборе действительно слышали наши ожидания. Правильными вопросами у меня поинтересовались, что я хочу получить в результате обучения и зачем мне это нужно. Было заметно, что организаторы сделали для себя выводы после того, как послушали запросы участников. Они поняли наши потребности. Поэтому на программу попали именно те люди, которые знали, за чем пришли.
ШОУ восполнила мои управленческие пробелы
Как и большинство руководителей малого бизнеса в Украине, я привыкла принимать решения интуитивно. ШОУ восполнила мои управленческие пробелы именно в образовательном секторе. Из-за нехватки формальной образованности можно наделать много ошибок. А ШОУ создала для меня условия, чтобы наконец-то сформировать стратегию, миссию и визию учреждения.
Мы с командой задали вопрос: для чего существует наша школа, куда она двигается? Сейчас трендово говорить о стратегии, миссии и визии, но мало кто связывает их с реальностью. Часто это просто красивые слова, которые в лучшем случае висят где-то в холле на картинке и на которые никто не обращает внимания. В течение учебы я осознала, насколько эти вещи фундаментальны. На них держится вся организация и ими должен быть пронизан каждый процесс.
В этом контексте меня вдохновил Александр Саврук, декан kmbs. Он объяснил важные смысловые моменты развития учреждения простыми словами. Из его лекций я поняла: каждое слово, вписанное в стратегию, должно быть наполнено смыслом. Если этого очевидного смысла нет, то лучше такое слово просто выбросить.
В то же время, ШОУ — это точно не только теория. Для меня идейности и практичности было поровну. Мы с другими участниками постоянно работали в группах, решали образовательные кейсы и анализировали проблемы учреждений друг друга.
Мы сбалансировали команду
Те, кто работает в сфере образования, знают: в ней самое важное — чтобы была команда. Профессионально складывается так, что управленцы в большинстве своем находят роли для людей, а не наоборот. Бывает, у кого-то нет навыков, чтобы выполнять определенную роль. Тогда многие руководители не ищут лучших кандидатов, а меняют и подрисовывают саму роль. Мол: «Это хороший человек. Наша организация в таких нуждается». Такой подход — недейственный.
Для меня было открытием, что в первую очередь в HR-политике нужно выстраивать профили ролей: сначала определить, кто именно нужен учреждению, а только после этого подбирать конкретных людей.
Мне было тяжело привыкнуть к этому. Но когда мы с командой четко сформировали роли и их профили, это стало революционным изменением для школы. Потом мы еще анализировали зрелость каждой из ролей. В конце концов поняли, сколько работников в учреждении могут работать с рисками, сколько — еще с чем-то. Мы сбалансировали команду и запланировали рост каждого.
Для нас ценности — это своеобразная конституция
На ШОУ я убедилась: нельзя просто прописать ценности красивыми словами. Возьмем, к примеру, ценности «развитие» или «ответственность». Конечно, все за то, чтобы они были. Но если не объяснить, что именно они означают для конкретного учреждения, люди не будут их применять на практике.
Поэтому мы с командой сформировали ориентировочно 30–40 ценностных утверждений, которые касались процессов именно в нашей школе. Затем обсудили их и вывели 5–6 ключевых ценностей, на которых мы в конце концов построили всю нашу деятельность. Теперь каждый участник коллектива понимает, как определенная ценность проявляется в работе с учениками, родителями и коллегами, в создании учебных продуктов.
Отныне, когда ведем коммуникацию или решаем проблему, всегда ссылаемся на наши ценности. Они для нас — это своеобразная конституция. Благодаря четким ценностям нам легче находить общий язык с родителями. Теперь мы можем сказать: «У нас есть ценность партнерства. Поэтому мы со своей стороны сделаем такое, а от вас ожидаем такого». Случилось и так, что с одной семьей нам пришлось проститься. У нас была ценность, которая не отвечала их потребностям. Обошлось без скандалов и оскорблений. Мы просто поблагодарили друг друга и спокойно разошлись, потому что поняли, что так будет лучше.
Я думала, мне будет абсолютно неактуально слушать то, что касается государственных школ
На ШОУ я столкнулась с другим миром, ведь проблемы частных школ разительно отличаются от проблем государственных. Несмотря на то, что должность в обеих ситуациях называется «директор школы», наши боли довольно разные. Меня это настораживало. Я думала, мне будет абсолютно неактуально слушать то, что касается государственных школ. Но в действительности оказалось интересно. Наконец удалось как-то объединить миры государственного и частного секторов — до сих пор мне казалось, что между ними непреодолимая пропасть. Я поняла, что у некоторых государственных учреждений на самом деле большой потенциал благодаря их руководителям. У крутых управленцев есть огромные возможности для создания крутых образовательных пространств — даже если они ограничены рамками государственных стандартов и финансирования. Это главный инсайт.
Совет
Присутствуйте офлайн. Живой контакт, атмосфера kmbs — это все однозначно работает. Я не была ни одного модуля онлайн, но чувствовалось, как много теряют те, кто не учился вживую. Поэтому где бы вы ни были — приезжайте, посмотрите на Киев и почувствуйте атмосферу ШОУ.
Подать заявку на Школу образовательных управленцев можно до 23 января включительно по ссылке.
