Перезібрати себе як керівника: кейси трансформації директорів після навчання у ШОУ

— Для мене «Школа освітніх управлінців» стала місцем, де я в певному сенсі зміг перезібрати себе як керівника, — розповідає в бесіді з Освіторія.Медіа Роман Ковшик. — Навчання дало потужний поштовх переосмислити деякі речі. Якщо раніше я більше зосереджувався на тому, як реалізувати задумане, які ресурси залучити, то тепер на першому місці для мене результат:

• яких реальних змін ми досягаємо?
• як вимірюємо цей прогрес?

ШОУ дала розуміння: стратегія школи має бути спільною. Вона не працюватиме, якщо директор просто спустить її «згори». До її формування та реалізації потрібно залучати педагогів, учнів, батьків і партнерів. Тоді й рівень відповідальності та зацікавленості зовсім інший. Так само стратегія не може бути застиглою. Життя диктує свої умови, тому керівник має постійно тримати руку на пульсі й вчасно коригувати курс.

Як навчання у ШОУ допомагає розвивати наш ліцей?

✓ Скорочуємо час на рутинні операції і будуємо командний діалог

Навчання у «Школі освітніх управлінців» допомагає розширити горизонт управлінського мислення. Для реалізації серйозного стратегічного завдання недостатньо просто визначити мету й доручити комусь її виконання. Потрібно розкласти весь процес на зрозумілі етапи:

• визначити потребу й очікуваний результат
• сформулювати завдання
• зібрати та проаналізувати інформацію
• розглянути можливі рішення
• обговорити їх із командою
• перейти до реалізації.

І на кожному етапі надзвичайно важлива комунікація! Наприклад, зараз ми готуємося до впровадження профільної старшої школи відповідно до дорожньої карти Міністерства освіти і науки. Це масштабне завдання, яке потребує аналітики, кадрових рішень, ресурсів і злагодженої роботи великої команди. Водночас ніхто не звільняється від своїх щоденних посадових обов’язків, і це також потрібно враховувати під час планування.

Я добре розумію, що найцінніший ресурс закладу це люди, а найцінніший ресурс кожної людини — час. Саме тому ми активно використовуємо інструменти штучного інтелекту для збору й аналізу даних, підготовки аналітичних матеріалів та опрацювання адміністративної документації. Це дає змогу скоротити час на рутинні операції й більше зосередитися на змісті управлінських рішень, аналізі альтернатив і пошуку оптимальних шляхів розв’язання проблем. Для мене важливо не просто розподілити завдання між працівниками, а зробити так, щоб кожен розумів спільну мету, свою зону відповідальності й те, як його робота впливає на загальний результат. Без постійного діалогу з командою навіть добре сплановане управлінське рішення не працюватиме так, як задумано.

✓ Робимо наш опорний ліцей осередком стійкості всієї громади

В умовах повномасштабної війни роль опорного ліцею в невеликій громаді значно ширша, ніж просто надання освітніх послуг. Для мене Саратський ліцей поступово став одним із осередків стійкості громади, місцем тяжіння для учнів, батьків і педагогів. У нас після уроків працюють численні гуртки й секції: футбол, волейбол, черлідинг, технічні та наукові: 3D-друк, робототехніка, керування дронами. Також діють гуртки з акробатики, риторики, шиття. І більшість цих можливостей для учнів безкоштовні, — їхню роботу забезпечуємо завдяки підтримці засновника та залученню освітніх ресурсів. Хочемо, щоб незалежно від того, у якому населеному пункті громади живе дитина і які фінансові можливості має її родина, вона могла отримати доступ до якісного дозвілля й додаткового розвитку.

✓ Енергетична незалежність і безпека: школа має бути фортецею

Ліцей має власну сонячну електростанцію із системою накопичення енергії. Тому навіть у складні періоди, коли через обстріли й пошкодження енергетичної інфраструктури виникають проблеми з електропостачанням, ми маємо можливість продовжувати роботу. Я іноді кажу, що навіть у найпохмуріші дні в нашому ліцеї є світло. І це не лише про електроенергію, а й про відчуття стабільності та безпеки, якого сьогодні так потребують учні.

Закладаю достатньо часу на комунікацію з партнерами: представниками місцевої влади, приватним бізнесом, комунальними й державними підприємствами, громадськими організаціями.

✓ Фінансова автономія: ліцей як учасник економічного життя громади

Наш ліцей має фінансову автономію та власну бухгалтерську службу. Це дає змогу самостійно планувати використання коштів, оперативніше організовувати закупівлі й замовляти послуги, співпрацювати з місцевими постачальниками, коли це можливо.

✓ Інклюзивне навчання: від досвіду команди до культури прийняття

Сьогодні в Саратському ліцеї навчається 15 учнів з особливими освітніми потребами, функціонують 9 інклюзивних класів. Цей напрям ми розвивали не один рік, і зараз особливу увагу приділяємо командній роботі асистентів учителів. У ліцеї діє окреме методичне об’єднання, де вони можуть обговорювати проблемні питання, ділитися досвідом і консультувати одне одного. Крім того, запровадили наставництво: коли приходить новий асистент учителя, за ним закріплюють досвідченого колегу. Один із наших асистентів працює в цій системі вже близько п’яти років і може передавати новим працівникам не лише теоретичні знання, а й практичний досвід.

Бувають і складні ситуації. Іноді ми бачимо, що учень потребує додаткової підтримки, але батьки не завжди готові це прийняти або погодитися на оформлення відповідного супроводу. Тому я вважаю важливою частиною своєї роботи особисте спілкування з такими родинами. Протягом останнього місяця мав кілька подібних розмов: нам важливо пояснити батькам, що інклюзія — це не ярлик і не обмеження для дитини. Для мене головний показник того, що інклюзія працює, — не кількість створених інклюзивних класів і не наявність необхідної документації. Важливо, щоб дитина почувалася комфортно в колективі, могла навчатися відповідно до своїх можливостей, спілкуватися з однолітками й бачити власний прогрес. І щоб інші учні сприймали її не через особливості розвитку, а насамперед як свого однокласника.

✓ Вже перейшли на «Мрію»

Один із найпоказовіших прикладів застосування інструментів зі «Школи освітніх управлінців» — перехід нашого ліцею на державну освітню екосистему «Мрія». Раніше, ще під час повномасштабної війни, ми досить оперативно перейшли на електронні журнали. Обрали програмне забезпечення «Нові знання», навчилися з ним працювати, напрацювали алгоритми й перебудували внутрішні процеси. Але в один момент директорів закладів освіти поставили перед фактом: потрібно забезпечити перехід.

Учителі цілком логічно запитували: «Зачекайте, хіба вибір електронного освітнього середовища — не компетенція педагогічної ради? Чому ми маємо змінювати вже налагоджені процеси й витрачати час на освоєння іншої системи, якщо попередня нас цілком влаштовує?» Саме тоді я згадав навчання у ШОУ. Особливо корисним для мене став модуль в Українському католицькому університеті у Львові, присвячений управлінню змінами та роботі з опором. Мабуть, це був один із найцінніших блоків усієї програми.

Адже в цій ситуації потрібно було працювати не стільки з технічним питанням переходу на нову платформу, скільки з людьми. Я розумів, що спротив учителів закономірний: вони вже витратили час, щоб освоїти одну систему, а тепер їм пропонують починати практично спочатку. Ми застосовували те, про що говорили під час навчання: комунікацію, пояснення, поступове залучення колективу, допомогу під час адаптації та навчання роботі з новим інструментом. Намагалися не просто поставити перед людьми нове завдання, а пояснити, що відбувається, і допомогти пройти цей перехід.

Звичайно, не всі питання можна вирішити одразу, і не кожне рішення міністерства чи департаменту автоматично викликає захоплення на місцях. Думаю, директори закладів освіти мене зрозуміють. Але це частина нашої управлінської роботи — знаходити можливість виконувати поставлені завдання й водночас не втрачати довіру колективу. До речі, інструменти роботи з опором змінам, які ми опрацьовували на навчанні, універсальні. Їх можна застосовувати не лише в освіті, а й в управлінні будь-якою організацією, а іноді навіть у сімейному житті.

✓ Гранти й робота з партнерами

Участь у «Школі освітніх управлінців» допомогла мені систематизувати те, що раніше багато в чому робив інтуїтивно. Вона дала методологічне підґрунтя і підтвердила, що в багатьох управлінських рішеннях я рухався в правильному напрямку. Під час навчання я почав активніше цікавитися проєктною діяльністю, можливостями залучення грантових коштів і партнерств. І вже маємо конкретні результати. Буквально позаминулого тижня ліцей завершив роботу над проєктом за підтримки благодійної організації «Карітас». У закладі відкрили осередок психологічної стійкості, у який організація інвестувала понад 200 тисяч гривень. Це не просто додаткове приміщення чи обладнання, а нові можливості для підтримки учнів і створення комфортнішого освітнього середовища.

Ще один приклад — оновлення стратегії розвитку ліцею на наступні три роки. Ми розуміємо складну демографічну ситуацію та зменшення кількості учнів. Просто чекати, поки обставини зміняться, — не найкраща управлінська стратегія. Тому намагаємося розвивати унікальні освітні послуги, які можуть стати перевагою нашого закладу.

Окремий напрям — міжнародне партнерство. Сучасний керівник не може обмежуватися лише тим, що має у власному бюджеті чи в межах своєї установи. Потрібно шукати можливості, знайомитися, комунікувати, презентувати свій заклад і громаду. Наприклад, нещодавно я повернувся з Берліна, де брав участь у конференції, присвяченій розвитку партнерств між громадами України та Німеччини. Уже маємо конкретну домовленість із німецькою громадою-побратимом: партнери допоможуть придбати спеціально обладнаний мікроавтобус Mercedes Sprinter для потреб громади, зокрема для перевезення маломобільних людей. Передачу автомобіля очікуємо на початку 2027 року.

✓ Розуміння, що директор не може реалізувати зміни самотужки

Один із головних напрямів роботи керівника — інвестувати у свою команду. Це мають бути однодумці, але не обов’язково люди, які завжди в усьому погоджуються з директором. Навпаки, мені важливо, щоб колеги мали власну думку, були відкритими до нових ідей, могли дискутувати, ставити незручні запитання і, головне, комунікувати між собою.На мене суттєво вплинула методика Патріка Ленсіоні та його книжка «П’ять вад у роботі команди». Після знайомства з нею я по-іншому подивився на співпрацю всередині управлінської команди: на довіру, відповідальність, конструктивні дискусії та спільний результат.

— Навчання допомогло мені зрозуміти важливу річ: перш ніж запроваджувати зміни, потрібно підготувати до них команду, пояснити, що відбуватиметься, почути людей і попрацювати з їхніми тривогами. Не варто спочатку запускати трансформацію, а потім гасити пожежу, намагаючись подолати спротив, — розповідає про інсайти з ШОУ Ольга Шелест.

Як навчання у ШОУ допомагає розвивати наш ліцей?

✓ Від спеціалізованої школи — до багатопрофільного академічного ліцею

У 2021 році наш освітній заклад став на поступовий шлях трансформації до ліцею — ми перестали набирали дітей до перших класів. Нині в нас залишилися сьомі, восьмі та дев’яті класи, тож «старша профільна» в нашій школі почалась понад 5 років тому. Завдання стояло непросте: докорінно змінити освітню модель! Адже ще з 1953 року заклад був спеціалізованою школою з поглибленим вивченням іноземних мов, а тепер ми стали багатопрофільним академічним ліцеєм, який має пропонувати учням різні освітні напрями. Викликів було багато! Тож моя участь у ШОУ стала тією самою «кисневою маскою» — трохи подихала й стало легше (усміхається). У якийсь момент я зрозуміла, що бракує знань та інструментів, щоб упоратися з усім цим системно. Саме тому участь у «Школі освітніх управлінців» стала для мене важливою можливістю переосмислити власну управлінську роботу.

✓ Більше уваги команді та роботі зі змінами

На навчання я приїхала вже з доволі свіжою стратегією розвитку ліцею, а після завершення програми я її доповнила, адже там бракувало конкретних кроків, пов’язаних із розвитком команди:

• навчання педагогів
• робота з мотивацією працівників.

Особливо корисними для мене стали модулі з кризової комунікації та управління змінами — зокрема, про роботу з опором колективу. Адже трансформація закладу в ліцей була серйозним викликом насамперед для вчителів. Хтось боявся втратити роботу. Хтось прочитав нормативні документи й вирішив, що певні предмети невдовзі взагалі перестануть викладати, а отже, і його посада зникне. У кожного були свої побоювання, і ці страхи не можна було просто відмахнути. Для мене це стало одним із головних управлінських висновків: колектив має бути не просто виконавцем рішень директора, а союзником у змінах.

✓ Учителі не бояться змін, якщо їх правильно комунікувати

Мене особливо тішить, що вчителі з нашої школи пишуть авторські курси. Є вчителі, які міркують наперед, які цікаві нові курси можна буде викладати дітям в 11–12 класах. Якщо в закладі є гуманітарні кластери (історія, іноземні мови), то такі предмети як фізика, хімія, біологія як окремі предмети не фігурують, а з’являються відтепер в інтегрованих курсах природничих наук. З одного боку, викладачі природничих дисциплін засмучені — вважають, що можуть залишитись без роботи. З іншого боку, якщо з учителем правильно попрацювати, поговорити, — виявляється, є багато цікавих предметів як для виключно вчителя фізики, так і для викладача інтегрованих курсів. Так, до викладання інтегрованих курсів треба готуватись заздалегідь, але це «не катастрофа і не кінець світу», — це конкретна вчительська цитата. У нашому ліцеї не було відтоку викладачів: на 98 працівників колективу пішов тільки один. Я намагалась пояснити кожному з вчителів, чому ці зміни потрібні і їм самим.

✓ Підвищили соціальну активність учнів

Ще один виклик, який мене дуже турбував до участі в програмі, — слабка громадянська активність учнів. Мені здавалося, що пандемія COVID-19 і повномасштабна війна вплинули на дітей: вони стали менш соціально активними, рідше виявляли ініціативу. Тепер ми бачимо позитивні зміни. Наприклад, цього року значно більше дітей виявили бажання долучитися до виборів до учнівської президентської ради. зараз ми даємо дітям чимало інструментів, які можуть їм наочно показати, що і вони впливають на зміни в закладі і навіть у громаді! До прикладу, наші учні взяли участь в програмі UActive, навчались там проєктному менеджменту і навіть виграли грант. Ідея була дуже цікавою: діти хотіли збирати пластик у місті, здавати його на переробку, а зароблені кошти спрямовувати на допомогу комунальному підприємству, яке опікується безпритульними тваринами та їхньою стерилізацією.

Коли діти побачили, що їхня ідея спрацювала і вони змогли залучити фінансування, це стало стимулом і для інших учнів ліцею які зрозуміла: думка молоді важлива, — «Ми можемо змінювати середовище навколо себе».

— Коли я писав мотиваційний лист для участі у «Школі освітніх управлінців», мене цікавили конкретні речі: як британські школи співпрацюють із батьками і як розв’язують конфлікти, які управлінські підходи можна запозичити в Кембриджі. Але під час навчання зрозумів: усе це на другому плані! Адже під час навчання я отримав вичерпний набір практик, навичок та інструментів, які можна застосовувати для вирішення щоденних управлінських викликів.

Навчання складалось із різних компонентів:

• заняття
• зустрічі в Українському католицькому університеті
• навчальні блоки у Кембриджі.

Кожен із них доповнював інші, формуючи цілісне розуміння управління закладом освіти. Тепер, коли в моєму ліцеї виникає складна ситуація, я не відчуваю тієї паніки, яка була на початку директорської роботи (на посаді я трохи більше року). До кожної конкретної проблеми маю набір «ключів»/інструментів.

Як навчання в ШОУ допомагає розвивати наш ліцей?

✓ З’явився «свіжий» погляд на освіту як на цілісну систему

— Один із найцінніших компонентів програми для мене це зустрічі з експертами, — розповідає директор. — Ми спілкувалися із Денисом Шмигалем, колишньою міністеркою освіти і науки Лілією Гриневич, Ігорем Хворостяним й іншими людьми, які безпосередньо залучені до освітніх змін. Ти під іншим кутом зору починаєш дивитись на реформи, якщо аналізуєш їх в розмові з тими, хто брав участь у розробленні та впровадженні. І починаєш дивитися на освіту ширше — не лише з позиції директора окремої школи, а як на цілісну систему.

✓ Нова комунікаційна стратегія ліцею

Практичним результатом навчального блоку про формування іміджу та бренду закладу стала повна зміна підходу до ведення соціальних мереж нашого Ліцею № 57. Раніше публікації з’являлись у соцмережах доволі хаотично. Тепер ми вибудували чітку систему комунікації: окремо розповідаємо про роботу з учителями, життя учнів, шкільне самоврядування, освітні заходи й про наші профілі в ліцеї. А ще розмежували аудиторії: Facebook орієнтуємо переважно на батьків, Instagram — на дітей. Сторінки ліцею дають змогу побачити, чим живе заклад упродовж року.

Коли до нас приходять батьки майбутніх учнів, я раджу їм переглянути наші соціальні мережі. Так вони можуть скласти уявлення про школу ще до того, як дитина стане її частиною.

✓ Претендуємо на статус STEM-закладу

Представники, які оцінювали нашу заявку на отримання ліцеєм статусу STEM-закладу, одразу переглянули наші соціальні мережі. За висвітленими там заходами та активностями вони побачили, що наш ліцей має всі підстави претендувати на статус STEM.

✓ Інструменти для щоденних рішень: від SWOT-аналізу до делегування та медіації

Серед практичних інструментів, які ми опановували під час програми, запам’ятався незвичний підхід до SWOT-аналізу. На одній із лекцій нам запропонували поміняти місцями сильні та слабкі сторони закладу: подивитися на переваги як на потенційні недоліки, а на слабкості — як на можливості. Ця вправа вчить розглядати критичні ситуації під іншим кутом і шукати способи перетворити мінус на плюс. Адже часто рішення залежить від того, чи готовий ти побачити іншу перспективу.

Важливими для мене стали також інструменти планування, формування команди та делегування. Окремо відзначу навчання з медіації. Ми не лише розбирали, що таке конфлікт і як із ним працювати, а й відпрацьовували практичні ситуації: непорозуміння між батьками та школою, конфлікти між колегами. Один із навчальних кейсів стосувався ситуації, у якій дитина зазнала травми. Згодом із подібним випадком я зіткнувся вже у власному ліцеї, і цей кейс став надзвичайно помічним.

❕ Звернули увагу на прогалини в комунікації з батьками

Після ШОУ я отримав комплексне розуміння, як будувати розмови з батьками, чути їхню позицію, пояснювати дії школи й не допускати подальшого загострення конфліктів. Налагоджувати якісну комунікацію з родинами — відтепер у пріоритеті ліцею.

✓ Реальний вплив на зміни у правилах атестації вчителів

У нашому ліцеї плануємо залучати до викладання фахівців з університетів, однак стикнулися з проблемою: досвідчені університетські викладачі, переходячи до школи, за тодішніми правилами тарифікації могли отримувати статус молодих спеціалістів. Їхній попередній педагогічний досвід належним чином не враховувався. Завдяки «Школі освітніх управлінців» я познайомився із заступницею міністра освіти і науки Надією Кузьмичовою. Під час спілкування порушив цю проблему, пояснив, чому важливо враховувати досвід фахівців, які переходять із закладів вищої освіти до шкіл. Згодом передав їй відповідне звернення з пропозиціями. У серпні з’явилися зміни до положення про атестацію педагогічних працівників: тепер викладачі закладів вищої освіти, які переходять працювати до школи, можуть пройти атестацію на вищу кваліфікаційну категорію вже протягом першого року роботи. Для нас це важлива можливість залучати до старшої профільної школи досвідчених фахівців, не знецінюючи їхнього попереднього педагогічного досвіду.

✓ Прозора взаємодія з учителями і більше довіри

Я попросив свій колектив: «Напишіть мені, будь ласка, в якому класі, як ви вважаєте, потрібно провести директорську контрольну роботу або якийсь інший вид моніторингу. І поясніть, чому це буде доцільно для цього класу». Директору варто делегувати ту чи іншу відповідальність на свій колектив. Вчителі мають відчувати, що також впливають на зміни, а директор довіряє їм. Так-так, для мене це питання довіри. Учителі знають свою справу, а я довіряю їхній професійній оцінці. Ми всі працюємо над розвитком ліцею, просто на різних рівнях: я на оперативному й стратегічному, вони у своїх предметних спеціалізаціях.

Важливо, щоб учителі бачили: директор також навчається і готовий змінюватися. Ми відвідали з колективом до Новопечерської школи, щоб показати сучасні підходи до організації освітнього процесу. Багато наших учителів працюють у ліцеї понад 20 років і не завжди мають нагоду побачити, як організоване навчання в інших закладах. Я заохочую педагогів відвідувати інші школи, обмінюватися досвідом, а після повернення ми разом обговорюємо побачене: що їх зацікавило, які практики можна запозичити, що варто спробувати у нас.

✓ Привід для гордості: два повні перші класи вперше з 2018 року

Один із найпомітніших сигналів, що зміни дають результат, — цьогорічний набір до перших класів. На дні відкритих дверей ми зібрали в актовій залі близько ста батьків і дітей. Попереднього року ліцею було складно набрати навіть один перший клас — у ньому навчалися лише 10–12 дітей. А цього року вдалося сформувати два повні класи. Учителі самі відзначили, що таку кількість родин на заході востаннє бачили ще 2018 року, до пандемії.

✓ Продовжуємо роботу над енергетичною автономією школи

Ми подбали про те, щоб школа могла працювати автономно навіть за тривалої відсутності електроенергії. Наразі маємо близько 120 кВт — год накопиченої енергії в акумуляторних батареях, очікуємо на потужний промисловий генератор. У школі зберігаємо кілька тонн технічної води, закупили додаткове обладнання, щоб забезпечити запас питної води. В укритті облаштували автономне освітлення та вентиляцію, передбачили роботу теплового насоса й туалетів без централізованого електропостачання. За нашими розрахунками, школа може автономно функціонувати до тижня в нічний час навіть за відсутності електрики.

— Директору важливо не застрягати в операційній роботі, — підсумовує бесіду Олександр Артеменко. — Креатив керівника дуже легко губиться в операційці. Якщо весь час зосереджуватися на кількості унітазів, ремонтах і поточних господарських питаннях, про стратегічний розвиток школи говорити буде складно. Звісно, комфортні приміщення й належна інфраструктура важливі. Але без якісного освітнього наповнення зовнішні зміни нічого не вирішують. Тому директору потрібно постійно повертатися до стратегічних цілей, аналізувати результати й ставити перед собою нові завдання.